ユニークな企業体を、グローバルなIT戦略で進化させていく。
エーザイCIOに聞く、学び続けたキャリアがもたらす変革への力。

―まず初めに、これまでのご経歴についてお聞かせいただけますでしょうか。

私は国内の理工系の大学を卒業した後、米国のスタンフォード大学の大学院に留学しました。これは何も高い志があったわけではなく、研究職がどうも性に合わなくて、海外の大学院に留学すれば新しいキャリアが見つけられるのでは、という浮ついた動機でした。そして運よくスタンフォードで学べる機会を手に入れたのですが、まわりは「秀才・天才」ばかりで、とにかく発想力が凄いんですね。私なんてクリエイティビティのかけらもなく、とても太刀打ちできなかった。自分が彼らに勝つにはどうすればいいのか、その時から真剣に考えるようになり、ITを応用することを自分の武器にして発想力を補おうという意識が強くなったように思います。

大学院修了後は日本オラクルに入社し、データベースの品質管理に携わった後、本社赴任を言い渡されシリコンバレーにUターン、当時最新だったテレビに接続するネットワーク・セットトップボックスの開発、日本語化に携わりましたが、時代を先取りしすぎていたのかまったく売れず、ラリー（エリソン）の鶴の一声で撤退することに。私も仕事がなくなってしまい、これからの身の振り方を思案していた時、スタンフォード時代の友人がスタートアップを立ち上げるというので参加したんですね。インターネットを活用した、日本における洋書の流通を変えるビジネスで、そのシステム構築などを一手に担いましたが、仕事は面白く、価格破壊はできたものの薄利でまったく儲からず、当時、子供が産まれたこともあって転職を余儀なくされることに。

その頃、エンジニアでのキャリアにはちょっと限界を感じていて、お客様と接するポジションに就きたいと考えていたところ、創業したてのシーベル・システムズにジョインする機会を得て、テクニカルコンサルというポジションで、アメリカからヨーロッパ、アジアまでを駆け巡って顧客の製品導入の火消屋的な仕事を任せていただいたんですね。ここでは本当に良い経験を得たと感じていますが、経営陣の行動に納得しかねるところがあって辞職。

その後、米国のスタートアップの日本進出を画策する知人から声がかかり、二人で立ち上げたのが日本ネティーザという、データウエアハウスのアプライアンス製品を扱うITベンチャーでした。これが軌道に乗って日本での事業が拡大、アジアにも展開し、IBMに目をつけられて買収されることに。その後、IBM傘下となった日本ネティーザの社長を2年ほど務めましたが、経営も落ち着いてきてそろそろ潮時かなと思って再び転職を考えていたところ、オファーをいただいたのがファーストリテイリングでした。

―ファーストリテイリングに転職されたのは、どのような経緯だったのですか。

それまで外資系のソフトウエア・ベンダーを中心にキャリアを積んできましたが、40代になってそろそろ日本の役に立ちたいという思いが湧き、日本企業への転身を考えるようになったんですね。でも、国内の大手ITベンダーは自分の肌には合わないと感じていて、自分にフィットしそうな企業を探していたところ、出会ったのがファーストリテイリングでした。役員の方々と何度か面談を重ね、最後、社長の柳井（正）さんにお会いしたのですが、本当に圧倒されてしまって、この人のもとでなら力が発揮でき、たくさん学ぶことができそうであったため、入社を決めたのです。

そしてファーストリテイリングで最初に手がけたのが、eコマースのプロジェクトでした。以前から進められていた案件で、それを私が引き継いでマネジメントすることになったのですが、こちらにも、ベンダー側にも問題があって火を噴いていたんですね。すでに2年ぐらい頑張ったんですが、絶望的な状況に陥り、このままではメンバーが潰れてしまうと決死の覚悟で「プロジェクトを中止させてほしい」と柳井さんに直談判したところ、意外にも「なぜもっと早く言わないんだ。遅いんですよ、ダメだと思ったらその瞬間に相談しないから被害が広がってしまうんですよ」と諭されたんです。

こちらとしては、クビになっても仕方がないという心境で臨んだのですが、怒られはしたものの、ペナルティを課せられるようなことはなく、むしろこの失敗を次に活かせと鼓舞してくれた。それが当時の私には衝撃で、本当に今まで自分がやっていた働き方が経営者としては不適切で、会社・部下に迷惑をかけることに気づかされ、その後の仕事のスタイルが大きく変わるきっかけになりました。ただ、その後もやめるまで怒られっぱなしで、間違いなく怒られ記録の保持者だと思っています。（笑）

―やはり柳井さんから受けた影響は大きかったのでしょうか。

柳井さんが良く言っていたのは「本質と向き合え。表面だけで片付けるな」と。本質と向き合うというのは、要は正しさを追求するということ。本質を突かなければ、物事を正しい方向に変えることはできない。それを果たそうとすれば、仕事に対しても、周囲の人に対しても、そして自分自身に対しても、常に正しくあらなければならず、自分の中にある醜い部分も直視しなければならない。そうした姿勢を絶えず意識させられたことで、私自身が大きく成長できたと思いますし、結果としてCIOを任されることになりました。

しばらくCIOとしてグループの成長に尽力しましたが、私の下にいた優秀な後輩が急成長し、彼のほうが適任だと判断してCIOの座を自ら譲り、私はグループ全体のセキュリティ強化などのIT戦略や組織的なサポートを提供する側に回ることに。数年後、ファーストリテイリングで学んだことを他の環境で適用し、貢献してみたいと考えるようになり、エーザイに移籍しました。

―エーザイを新たなキャリアの場として選ばれたのは、どのようなお考えからですか。

私がやりたいのはITで企業を変えることであり、ITだけに携わるのではなく、それ以外の領域にもチャレンジして全体を変革できる企業を探していました。また、DXがまだそれほど進んでいない企業のほうが変革しがいがあり、さらにビューロクラシーが強くない企業のほうが変な権力争いなどに巻き込まれず、やりたいことがストレスなくできると考え、トップダウンで物事が動くオーナー系企業を敢えて希望していました。

加えて、世の中の課題を真剣に解決しようとしていること、自分が今までに経験したことのない業界であること、そうした条件を満たしたのがエーザイであり、ちょうど、認知症の新薬承認のタイミングを迎えていることもあって、これまで私が培ってきた経験が活かせるのではないかと。私も一応、経営者の端くれだと思っていますので、IT・セキュリティから始めて、今まで学んできた経営スキルも横展開できるのではないかと考え、エーザイへの入社を決めました。

―現在、エーザイのCIOを務められていますが、それまでのキャリアのなかで特にいまのポジションに活きていることは何でしょうか。

やはりファーストリテイリングとソフトウエア・ベンダーでの経験でしょうか。まず、私はITベンダー側でキャリアを重ねてきましたのでベンダーが言ってくること、やってくることが分かってしまうんですね。なので皆さんやりにくいと思います（笑）。ファーストリテイリングで初めて事業会社側でITを扱う経験を得ました。

特にファーストリテイリングは「現場主義」を掲げていましたから、IT部門の人間も店舗の現場と関わる機会が多いんですね。繁忙期には販売応援に赴くこともたびたびある。すると、自分が作ったシステムがまさに現場で使われていて、失敗作だと「どうしてこんなシステムを作ったのか？」と現場の方々から鬼のように怒られる。逆に優れたシステムだと大いに評価してもらえて、そうした痛みや喜びを直に味わいながら仕事をするのが楽しいと思えるようになってきたんです。

ITに携わる仕事というのは、やはりこうあるべきではないかと。現場では日々いろんな問題が生じていて、自らも現場に立ってお客様と接しながらリアルに理解し、ITで解決してあげる（いわゆるDX）。それが我々の使命なのだとファーストリテイリング時代に強く認識しましたし、そのスタンスはいまも変わっていません。

実はこの「現場主義」はエーザイでもhhc理念というものが実践されていて、当社が貢献すべき患者様の想いを知るために、グローバルの全社員に対してビジネス時間の1％を患者様と過ごすことを推奨しているんですね。IT部門のメンバーにもぜひそれを実践してほしいと考えていて、もちろん直接的に何か医療課題を解決できるわけではありませんが、絶えず患者様と時間や空間を共有することでお気持ちを理解し、それを日々の仕事に活かしていくような組織にしたい。患者様との接点強化は今後のIT組織の重点課題にも掲げており、それがエーザイらしいIT組織の構築に繋がっていくのだと思っています。

―では、エーザイに入社されてから、法華津様がDXに関してどのような取り組みを推進されてこられたのか、具体的にご紹介いただけますか。

エーザイはDXに関してはまだまだ遅れていて、入社後、何から着手すべきか構想していたのですが、そんな折、社内でランサムウェア被害が発生したんですね。これは当社のニュースリリースで公表されていることですが、そうしたセキュリティインシデントが起こってDXの構想どころではなくなり、しばらくその対応に追われました。

結果的には大きな問題にはなりませんでしたが、この非常事態のおかげでエーザイへの理解が一気に進んだんですね。全社から情報を取集して対策を講じていったのですが、おそらく平時ならなかなか関われない各執行役とコミュニケーションを密にして、各事業部が何をやっているのかを把握するとともに、自分の存在を社内に知らしめることができた。ファーストリテイリングでの経験もあってセキュリティは嗜んでいたので、こうした手を打てば大丈夫だと各所に広報して社内を落ち着かせ、事態を収束させました。

その過程で気づいたのは、エーザイは独特な経営形態をとっているということ。通称エーザイネットワーク（ENW）と呼ばれているのですが、グローバルで40以上の子会社を展開していて、それぞれが独自経営で緩く繋がっているんですね。システムもばらばらで、各社がグループから独立しても事業を営んでいけるような形になっており、それはそれでユニークなのですが、ITガバナンスの面では問題もある。

今回のように全社に影響が及ぶセキュリティインシデントが起こると、それぞれIT環境が異なるので被害状況を把握するのに一社一社調査しなければならず、物凄く手間がかかる。これは拙いと判断して、グローバルで共通のIT基盤を構築し、ITの組織もグローバル化すべきだと経営陣に提案したところ、すぐにGOサインが出た。

タイミングが良かったと言うと語弊があるかもしれませんが、セキュリティインシデントを契機に私がやるべきだと考えていたIT改革が急進することになり、その指揮をいま執っているところです。いまはまだ基礎固めに注力している段階であり、DXにまで手が回っていないのが実情ですが、これから本質的なテーマに取り組んでいきたいと考えています。

―先ほど、セキュリティインシデントを機にITの組織も改革されたというお話でしたが、現在、エーザイのIT部門はどのような組織体制になっているのでしょうか。

私がグローバルのトップを務め、その下に日本、中国・アジア、アメリカ、ヨーロッパを統括する4名のリージョンのリーダーがいます。日本のリーダーは私が兼務し、この4名で構成されるリーダーシップチームがITに関する最高意思決定機関となっています。

一方、別に横軸で機能リーダーというポジションを設けており、彼らがインフラやセキュリティ、R&Dなどの部隊を率いています。こうしたマトリックス組織を新たに立ち上げたのですが、この組織を運用する上で難しいのは、マトリックスの中にいるメンバーは、リージョンと機能でそれぞれ別の上司がいるんですね。その上司二人が違う考えを示すと組織が混乱するので、とことんコミュニケーションを取ってエーザイのIT戦略について共通認識を得なければならない。

通常の組織をマネジメントするよりコミュニケーション量が倍以上になり、なかなか大変なのですが、お互いの領域を理解し合って議論するのは面白いですし、それによって誰もが同じ方向を向き、深いレベルで意思決定できる組織になればと思っています。

―いまは基礎固めをされている最中だと思いますが、今後、エーザイをITで進化させていくためにどのような取り組みをお考えですか。

先ほどお話ししたENWの繋がり方を変えていきたいんですね。グローバルで共通のIT基盤を構築することで、どの子会社にも同じサービスを提供できる仕組みができ上がる。これまでは各社ごとにITを開発運用していましたが、私が統括するグローバルIT部門が「太陽」となり、インフラやセキュリティなどの共通機能に関しては、高品質なサービスを自ら開発して各社に提供していく。

そして各社はそれを利用することで、それまでインフラやセキュリティに費やしていたリソースを事業支援・改革に回していく。こうしてITで事業を支援する人材を手厚くして、DXを加速させていきたいんですね。グループのITのあり方そのものを変革する大胆な挑戦ですが、これをやり遂げることで、エーザイはまさにグローバルで勝ち抜ける強い企業になると思っています。

―そうしたビジョンを実現するにあたって、エーザイではどんなIT・デジタル人材を求めていらっしゃるのでしょうか。

いまお話しした通り、グローバルに興味があって、真ん中の「太陽」の部分をしっかりと担える技術力と、ITを通して周囲に貢献したいというサービス精神をお持ちの方ですね。こうしてグローバルIT部門で活躍できる力を備えた人材を求める一方で、日本の事業と向き合い、ローカルでDXを企画推進していく人材も必要としています。両者は同等であり、別にグローバルIT部門が偉いわけではない。グローバルIT部門は、常に高品質なサービスを追求して事業側に提供しなければなりませんし、ローカルの事業側は、グローバルIT部門のサービスの品質を向上させるためのフィードバックが絶えず求められる。

サービスを提供する側は、グローバルが抱えるITの課題を発掘して解決していくコンサルティング的な面白さがありますし、それを使うローカルの事業側は、患者様をはじめとするステークホルダーに近いところで新たな価値を創造できる面白さがある。この2つのポジションを行き来することもできますし、また、ある程度共通サービスが浸透すれば、惑星間の移動、すなわちグループ各社間での人材交流の障壁も低くなる。海外の子会社に赴いて、現地の事業をDXで支援するというキャリアも可能になる。IT・デジタル人材の活躍の場はこれからますます広がっていくと思いますね。

―いまお話しいただいた内容とも通じますが、IT・デジタル人材の方々がこれから御社に参画してキャリアを積む魅力は何でしょうか。

まだまだ理想と現実のギャップが大きいところですね。先ほど私がお話ししたビジョンに到達するには、取り組まなければならないテーマが山のようにある。裏を返せば、これから参加いただく方々にとってはオポチュニティが無限にあり、挑戦し放題な状況です。私の指示など待たず、やるべきだと思ったことを自らどんどん発信して行動に移し、エーザイを変えていけるような方にぜひ仲間になっていただきたいですね。

私としては、メンバーの意思は最大限尊重したいと思っていますし、たとえ英語が拙くても、ゆくゆくはグローバルで活躍できる人材になりたいと思うのなら、そのための支援は惜しまない。学ぶ意欲のある人間に対しては、積極的に投資していくのが私の流儀です。

―最後に、IT・デジタル領域でキャリアを積んでいきたい方々へメッセージをお願いします。

この領域で成果を上げてキャリアアップしていくためには、やはりITの役割をきちんと考えた上でアクションを起こすべきだと思います。私がいままで手がけてきたプロジェクトで、ツール先行で成功した案件はひとつもないんですね。やはり業務的に何をやりたいのか、何を成し遂げたいのかをまずしっかりと考え、それを実現するためにはどんなテクノロジーが必要なのかという、この順番で考えないと絶対うまくいかない。

唯一の例外は、ゼロイチで何か生まれる時ですが、その際もおそらく何かを解決しようと思って産み出しているわけですよね。この姿勢を常に意識していただきたいですし、その上でどんどん挑戦してほしい。失敗なんて恐れる必要はない。私の人生なんて、これまで失敗だらけですから（笑）。私のように別に天才でも何でもない人間は、とにかく挑戦して失敗して痛い目に遭って、そこから学んで成長していくしかない。ただ、失敗するとやっぱりメンタルに響くので、そのダメージは最小限にしたい。

それで私は何をしてきたかと言うと、挑戦時にまわりに宣言するんです。すると、失敗しそうになると助けてくれる人も現れる。特に上司は自分が挑戦したいことに巻き込んだほうがいいですね。私もいま、メンバーに「やりたいことがあるのなら俺を使え」とよく言っていて（笑）、彼らの挑戦を促しています。

構成：山下 和彦
撮影：波多野 匠